Thoughts on global markets
and cross-border expansion

A small country with no dominant local culture has a side effect, too. You grow up laughing at comedies filmed in a Mexican courtyard and in a New York apartment, in Spanish and in English. You listen to music out of Buenos Aires and out of Seattle and love both without thinking about it. Cultural range stops being a skill you study and becomes something closer to a first language.

Years later, working as an engineer, I watched what happened to the companies back home that refused to cross those borders. They became one of two things: an inefficient local monopoly, or a business that barely kept its owners afloat. Neither looked like success to me.

So I started exporting. I bought what my region had in abundance and could buy cheaply, did just enough to it to make it worth shipping, and sold it into international markets. Before long my small company was sending containers to China, India, Belgium, Brazil, the United States, the Netherlands, and Spain.

Then it ended. A mix of my own impatience to grow and a coup d'état that landed squarely on top of the 2008 financial crisis pushed me back into the job market. I came out with scars — and with something more useful than I understood at the time. The instinct for growing across borders, sharpened by a crisis that cost real money to learn, turned out to be exactly what other companies needed.

This time I wasn't the owner. I was the executive: designing market-entry strategy and running the commercial machine (operations, logistics, distribution, pricing, marketing) across Central America, several countries in South America, the Caribbean, the United States, Canada, parts of southern Europe, and parts of West Africa.

That growth is what brought my whole family to the United States, where I've now lived for a decade. Relocating an executive across a border and moving his entire family, paying for it, betting he will keep producing on unfamiliar ground, is not something a company does for someone who is failing.

And living here taught me something no research report had: this is not one country. The distance between someone from Alabama and someone from Boston can be wider and deeper than the distance between people living under different flags. Anyone who treats the US as a single market is leaving most of it on the table.

In a few years we went from a modest foothold in Miami to a serious competitor in 25 states, opened a second regional office in Texas, and got our products onto the shelves of the country's largest distribution chains.

A competitor noticed, and invited me over. I've spent the last six years there, producing a familiar kind of result: a company selling four times what it did six years ago, present in 42 states, with live relationships across the biggest names in building-materials distribution such as Menards, Lowe's, The Home Depot as well as all the specialized channels: ABC Supply, QXO, SRS, and the rest.

If there's a thread, it's this. My birthplace gave me the cultural sensitivity to read the differences. Engineering let me put mathematical structure under the analysis. The MBA added the business frameworks. And twenty-six years of practice with equal parts mistakes and wins is what let me test all of it against reality and finally make it mine.

Muchos años después, ya como profesional de la ingeniería, comprobé que las empresas de mi país que no buscaban expandirse más allá de las fronteras nacionales estaban destinadas a ser o el ineficiente monopolio local o una institución apenas de sobrevivencia para sus dueños. Ninguna de esas opciones me parecía la correcta.

Y así inicie una operación de exportación de productos abundantes en mi zona que podía comprar a muy bajo precio, semi procesar y comercializar en los mercados internacionales. De repente mi pequeña empresa estaba enviando contenedores hacia China, India, Bélgica, Brasil, EEUU, Holanda y España.

Una combinación de mi propia imprudencia por crecer con un golpe de estado en mi país justo durante la crisis financiera global del 2008 me obligo a regresar al mercado laboral. Mi experiencia creciendo a través de fronteras geográficas y culturales mas las cicatrices de guerra obtenida durante la crisis me sirvieron bien y pronto estaba de nuevo, esta vez no como dueño sino como ejecutivo de otra empresa, diseñando estrategias de entrada y gerenciando canales de comercialización (operaciones-logística-distribución-precios-marketing) en America Central, varios países de America del Sur, El Caribe, EEUU, Canada, algunos países de Europa del sur y algunos miembros del Oeste de Africa.

Ese crecimiento hizo que esa empresa me relocalizara con toda mi familia hacia los EEUU donde vivo hace una década. Y ya viviendo aquí me di cuenta de que desde muchos puntos de vista este gran país no es uno solo sino varios, y que las diferencias entre un habitante de Alabama y uno de Boston pueden ser más grandes y profundas que entre personas viviendo bajo diferentes banderas nacionales.

En pocos anos pasamos de tener una modesta presencia en Miami, FL a ser competidores serios en 25 estados, abrir una segunda oficina regional en Texas y lograr entrar con algunos de nuestros productos a las cadenas de distribución mas importantes del país.

Luego un competidor me invito a pasar a formar parte de su equipo, y en eso he estado por los últimos 6 años, una vez mas obteniendo resultados similares en crecimiento, una empresa que vende 4 veces mas que hace 6 años, presente en 42 estados y con activas relaciones con los nombres mas grandes de la industria de materiales de construcción a nivel de distribución como Menards, Lowes, and The Home Depot, mas todas las cadenas especializadas del rubro como ABC Supply, QXO, SRS, etc.

Mi lugar de nacimiento me dio la sensibilidad cultural para poder navegar esas diferencias, mis estudios de ingeniería me permitieron dar estructura matemática a los análisis, mi MBA redondeó eso con esquemas mentales específicos del mundo de los negocios, y mi práctica de 26 años, llena por igual de errores y de éxitos, me han permitido probar en la práctica esos conocimientos y hacerlos realmente míos.

Um país pequeno, sem uma cultura local dominante, tem outro efeito colateral. Você cresce rindo de comédias gravadas numa vila mexicana e num apartamento de Nova York, em espanhol e em inglês. Ouve música que vem de Buenos Aires e de Seattle e gosta das duas sem pensar no assunto. O repertório cultural deixa de ser uma habilidade que se estuda e passa a ser algo mais próximo de uma língua materna.

Anos depois, já atuando como engenheiro, vi o que acontecia com as empresas do meu país que se recusavam a cruzar essas fronteiras. Viravam uma de duas coisas: um monopólio local ineficiente ou um negócio que mal sustentava os próprios donos. Nenhuma das duas me parecia sucesso.

Então comecei a exportar. Comprava o que a minha região tinha em abundância e a preço baixo, fazia só o beneficiamento suficiente para que valesse o transporte e vendia nos mercados internacionais. Em pouco tempo, minha pequena empresa estava enviando contêineres para a China, a Índia, a Bélgica, o Brasil, os Estados Unidos, a Holanda e a Espanha.

Aí acabou. Uma mistura da minha própria pressa em crescer com um golpe de Estado que acontecieu justo durante a crise financeira global de 2008 me empurrou de volta para o mercado de trabalho. Saí dali com cicatrizes, e com algo mais útil do que eu entendia na época. O instinto de crescer através de fronteiras, afiado por uma crise que custou dinheiro de verdade para ser aprendida, acabou sendo exatamente o que outras empresas precisavam.

Dessa vez eu não era o dono. Era o executivo: desenhando estratégias de entrada em mercados e tocando a máquina comercial (operações, logística, distribuição, preços, marketing) na América Central, em vários países da América do Sul, no Caribe, nos Estados Unidos, no Canadá, em parte do sul da Europa e em parte da África Ocidental.

Foi esse crescimento que trouxe toda a minha família para os Estados Unidos, onde moro há uma década. Realocar um executivo para outro país, mudar a família inteira, pagar por isso e apostar que ele vai continuar entregando em terreno desconhecido, não é algo que uma empresa faça por alguém que está fracassando.

E morar aqui me ensinou algo que nenhum relatório de pesquisa havia me ensinado: este não é um único país. A distância entre alguém do Alabama e alguém de Boston pode ser maior e mais profunda do que a distância entre pessoas que vivem sob bandeiras diferentes. Quem trata os Estados Unidos como um mercado único está abrindo mão da maior parte dele.

Em poucos anos saímos de uma presença modesta em Miami para nos tornarmos um concorrente sério em 25 estados, abrimos um segundo escritório regional no Texas e colocamos nossos produtos nas prateleiras das maiores redes de distribuição do país.

Um concorrente reparou e me chamou para o time dele. Passei os últimos seis anos lá, entregando o mesmo tipo de resultado de antes: uma empresa que vende quatro vezes mais do que vendia seis anos atrás, presente em 42 estados, com relacionamentos ativos junto aos maiores nomes da distribuição de materiais de construção, como Menards, Lowe's e The Home Depot, além de todos os canais especializados do setor: ABC Supply, QXO, SRS e por aí vai.

Se existe um fio condutor, é este. Meu lugar de origem me deu a sensibilidade cultural para ler as diferenças. A engenharia me permitiu dar estrutura matemática às análises. O MBA arredondou tudo isso com os esquemas mentais específicos do mundo dos negócios. E vinte e seis anos de prática, cheios em igual medida de erros e de acertos, me permitiram pôr tudo isso à prova na realidade e, enfim, torná-lo realmente meu.